流程管理起初源于业务再造，是一门企业管理的重要学科，其最早由管理大师迈克尔·哈默（MichaelHammer）在1990年提出，核心是再造。业务再造（BPR），是以业务流程为导向，从企业战略和客户需求的角度出发，以创造更大价值和更多客户满意度为最终目标。一套好的管理流程，可以帮企业提高管理水平，提升工作效率，节约管理成本，减少工作失误。让每个人都能各司其职，不错位，不缺位，不越位。提升企业横向协同能力，提高企业竞争力的变革。
常见的流程优化方法与工具包括PCF、端到端流程、ASME、ESIA、ECRS、价值链分析、DMAIC等。
一、流程分类框架（PCF）
流程分类框架（ProcessClassificationFramework–PCF）由美国生产力与质量中心(AmericanProductivityandQualityCenter)的创建，其将运营与管理等流程汇总成13项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1500个作业流程与相关作业活动。
企业可以参照PCF对比自身在流程管理方面存在哪些缺失以供后续改进，或以此为参照新建或重构流程，也可对组织之间的绩效进行客观的比较。PCF共有5个层级，分别为类别、流程组、作业流程、作业活动、任务。
二、端到端流程
1993年，在《企业再造》一书中，迈克尔·哈默首次引入“端到端流程”概念。“端”指企业外部的输入或输出点，这些外部的输出或输入点包括客户、市场、外部政府或机构以及企业的利益相关者。端到端（End-to-End）流程为企业利益攸关者直接创造价值的流程，它指从客户需求提出，到为客户提供满意的产品或服务结束的一条完整的流程链。
端到端流程有以下作用：
驱动战略落地。为企业创造价值的是端到端流程，而不是企业中的部门或流程碎片。因此，建立端到端流程，改变企业战略目标向部门分解的错误方法，将战略目标分解至端到端流程，将战略目标转化为流程目标，从而使战略落实至具体的业务中。
增进跨部门协同。跨部门协同是企业管理中最头疼的事，建立端到端流程后，设立端到端流程所有者，并赋予其职责和权利，辅助相应的考核机制，使各部门具备统一的资源协调者和统一的业务目标，从而增进跨部门的协同。
提升企业运作效率。端到端流程管理有助于提升流程设计的合理性以及流程执行的一次准确率，从而提升企业的运作效率，减少企业运行过程中的波动性。
三、ASME标准
ASME标准，即美国机械工程师学会(AmericanSocietyofMechanicalEngineers)标准。此方法在对流程进行标准化分析时，以画表格的方式，将流程中的过程活动细分为增值活动、非增值活动、检查、耽搁、输送、存储6种类型，并通过6种符号在表格中进行形象的展现。ASME方法能清晰而准确的反映业务流程中的各环节是否可以给企业和客户带来增值效益，其中增值活动和非增值活动判断的标准是根据能否给整个流程带来正增值或者给客户带来价值的增加而确定，企业在进行流程再造时可以针对性的提出对非增值的流程活动的优化和整合方案。
ASME流程优化法的关键就是在于通过对非增值活动的改善来优化流程，而对增值活动不做优化。检查是确认流程中的活动或信息或文件等的过程；输送是转移流程环节中人员、物料、资料等相互转移的过程；耽搁是指流程中相邻环节的暂时停止或者其他原因导致整个流程停滞的发生；存储是指将活动中的资料文件、物料等相关物品存放起来的过程。最后分析出流程优化的过程中每个环节所耗费的时间，进而前后分析对比从而得到结论。
四、ESEIA法
ESEIA是英文单词Eliminate、Simplify、Establish、Integrate、Automate的首字母组合，即消除、简化、填补、整合、自动化。在进行流程优化时，它要求对流程中导致增值活动效率低的某些带有缺陷性的增值部分进行填充，以便优化后的流程可以运行得更通畅，获取更好的结果。
消除（Eliminate）。企业目前流程中存在着一些非增值的或者无效的虚耗资源的活动，这些活动就可以被清除。但也不是说，只要是流程中的非增值活动，就必须全部都要被清除，流程中的某一些非增值活动是需要保留的，是必须存在的，但是有一些则是冗余的、浪费资源的，可以被清除。如多余的运输，重复的活动、反复检查、等待时间等。需要注意，流程的取消务必不能影响整体业务流程的流畅运行和产出的质量。
简化（Simplify）。在最大程度地清除不值得保留的非增值活动环节后，仍需要再进一步精简剩余活动，使剩余活动更加精炼，包括形式与沟通的渠道。一般可考虑对表格、沟通、物流等方面进行简化。
填补（Establish）。为了弥补增值活动，提高增值活动的价值和效率，应该对流程中缺失的必要过程环节，进行重新添补。
整合（Integrate）。流程中某些过程被分解或细化的太严重，导致流程运行缓慢或出现障碍，或者对重复性流程进行合并，亦或对流程的顺序重新排序。流程的整合可以是对相似的工作任务、相似的部门、相似的客户进行，还可以对投入的资源进行整合，以使部门协调性更高，投入资源更少，更好地满足客户需求。
自动化（Automate）。利用先进的自动化、智能化的技术，可以节约人力资源，降低人工差错率，加快流程运行速度。流程自动化并不是意味着只依靠运用电脑程序来实现流程的完全自动化。事实上，过度的依赖计算机，会使过程变得越来越复杂、繁琐。因此，在消除，简化、填补和整合过程活动的基础上，实行自动化。该阶段一般重点考虑对标准化工作、数据的采集与传递工作进行自动化处理。
五、ECRS流程优化法
ECRS流程优化法是流程研究中使用频率较高的一种方法，与ESEIA较为类似，主要对流程进行删减（Eliminate）、合并（Combine）、重新组合（Rearrange）、简化（Simplify）。具体的案例中，需遵循以下原则：非必要活动尽量删除掉；非必要活动尽量减少；有限合并功能；调整流程顺序，使流程更合理，效率尽可能高。
六、价值链分析法
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔.波特于1985年在《竞争优势》中首创。波特认为，企业每项互不相同但又相互关联的生产经营活动都是创造价值的经济活动，这一系列活动的集合构成了企业创造价值的价值链。但并不是所有活动或流程都创造价值，企业需要分析确认那些创造价值的核心关键流程，并进行有效管理，才能打造最佳的业务流程体系。
围绕企业价值链开展流程分析要明确以下几点：确认那些创造核心竞争力的关键流程；理解价值链内各种流程之间的联系；理解价值系统内各项价值活动之间的联系。运用价值链分析法梳理核心流程，判别各流程对企业价值创造贡献度高低，重点关注关键环节上的价值增值，可以帮助企业确定战略定位，获得和维持企业核心竞争力。
七、DMAIC法
1986年，摩托罗拉高级工程师比尔.史密斯提出了六西格玛（６Sigma）这一著名的管理理论。DMAIC法正是六西格玛管理中适用于企业流程设计、改善和优化的有效工具之一。ＤＭＡＩＣ法包含了定义、测量、分析、改进、控制五个阶段，各阶段主要工作如下：
定义（Define）。定义阶段需要明确与客户利益紧密相连、能为企业创造价值的关键流程，界定需要改进的范围和改进程度，并且这一阶段还需进一步明确优化目标、工作计划、所需资源和每一环节的项目负责人员。
测量（Measure）。调研、测量现实有关成本、时间、业务品质方面的数据，彻底了解当前状态，发现流程中存在的问题。该阶段测量的数据是否真实可靠将严重影响接下来的分析结果的准确性。
分析（Analyze）。合理运用科学的统计分析工具，通过对所收集的数据进行分析，揭示问题出现的根本原因，为下一改进阶段奠定基础。
改进（Improve）。明确改进的方向，寻找最佳解决方案，然后执行解决方案。这一阶段可以结合ESEIA分析法来寻求流程改善的具体措施。
控制（Control）。确保前四个阶段有效执行，实施确保新流程良好运行的保障措施，对改善效果进行控制，确保改善方案的持续性。
业务流程优化的核心在于通过对流程的重新梳理和设计，消除无法带来增值的业务活动，重组核心增值业务活动，为客户、企业创造更多的价值。企业在开展流程优化时应基于业务实际，结合自身资源限制，使制定并实施的流程符合自身经营方针和战略目标，保证新流程的实用性、可行性。以上是几种较为常见的流程优化的方法与工具，企业在开展流程优化的相关工作过程中，可以选用合适的某一种或综合使用。
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