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制造企业N 5S创新与整合管理体系
时间:2019-01-27 浏览量:

含义:

与以往培训的区别:具备学习的精神、创新的理念。

分组:四个小组,选出小组长,组员讨论后,组长汇总,代表上分享。

N:NEW新、强调整合。

7S:节约

8S:服务

目的:

降本增利 驶向蓝海

特色:

1、了解第四财务报表,大幅度降低经营成本。

2、学习减少工厂日常浪费50%的方法。

3、提供N5S整合管理体系的工具与方法

4、学习减少工作压力的方法与工具。

5、学以致用,各岗位落实执行。

6、提供生产型企业减少浪费解决方案。

第一主题:生产企业常犯五大问题

今天的国际竞争不是企业竞争,不是产品竞争,而是一个全新的产业链竞争。(郎咸平)

产业链六大软性环节:

1、产品设计(一次设计到位,使流程缩短)。

2、原料采购(占总成本的60%)。

3、长途运输。

4、订单处理。

5、批发经营。

6、零售。

一个硬性环节:制造。

一、浪费于无形中:

1、待料:等待原材料。

在生产日报表上统计,做好统计分析,一周公布一次。

生产线人数、等待时间(总生产工时-实际生产工时)改善很大。

2、待工:等待上一工序,等待设备(模具、工具、夹具)。

准时投产条件:

A生产线组长、主管提前半小时到岗:态度决定一切,细节决定一切。

B准备工作:原料、物料、磨料、工具、设备、开动生产线、人员。

C开早会:沟通的平台,也是管理工具,会提高生产效率。也要进行培训。

生产率=进料检验合格率×机械设备使用率×生产效率

内容:昨天的问题、今天特别事情交代。

3、加班增多。

工具:建立可分析式生产日报表(每日质量检验记录、每日设备维护报表)。

能追踪、改善的工具,显示生产的所有状态,能看出生产线的表现、问题、改善。

专门部门负责生产计划:建立标准工时。

方法:每日分析且持续改善。

二、中基层管理者执行力与压力

1、一页纸汇报(管理):公司目标、达成率(高或低)、检讨改善、问题出在哪里、需要哪些部门配合、一天的生产率。

2、执行不好的原因:效率低、没有报表怎么做管理。

3、生产厂长的错误管理:听取每天主管的汇报,而不是跑到车间去问。

4、工作盘点:每天下班前对工作进行盘点(达成率、问题、这是N5S的关键之一)。

要求:是对明天工作的改善,如是每月的盘点显得过时。

5、认为ISO9001、14001、5S等工作都是额外的负担。

要将以上工作成为工作职责,而不是认为是额外的工作,这一点很重要。

换位思考:在工作说明书及岗位职责里加进这些工作。

认证的结束是执行的开始。

6、三自活动(自我检查、自我督导、自我考核)

方法:每天各岗位执行工作盘点及目标管理,每位员工执行三自活动。

工具:以报表管理,每天做异常分析与改善。

7、工作压力缓解:

A看一些管理及心理的相关书,调整心态。

B经常付出爱心帮助别人,不要把钱看得太重要。

C每天做适当的运动:最好11点前睡,早上6点起来呼吸新鲜空气。

D多与朋友与家人沟通。

E每年到外地旅游。

三、工作效率难以提升:

1、没有工作激情,瞎忙,没有效率:看板、管理人员考核、早会、沟通。

2、建立提案或合理化改善制度:唯一提升工作效率的方法,减少浪费、降低成本,贵在坚持。

A开始时任何员工提出,不管是否有效,都要奖励。

B开会商讨提案的可行性,是否能减少费用、成本,节约或创造的效益的20%用来奖励提出者、部门主管、改进者。

C任何制度没有持续下去都是有原因的:比如业务提成可以少一点吗?不能,否则会天下大乱。

3、精益生产的极致:用看板拉动生产,迈向零库存。

4、建立流程绩效考核,与岗位工资挂钩。

5、建立服务价值观的企业文化:内部客户与服务价值观。

方法:第四财务报表。

工具:培训计划(部门培训手册)。

全世界都没有现成的素质高的员工,关键要做好员工培训。

每年10月份上做明年培训计划的最佳时段。

6、建立责任感、荣誉感与成本意识。

方法:N5S管理。

工具:看板管理、目视管理(颜色、标识)。

看板管理:笑脸标志(员工有成就感)、贴表现好的员工,带动工作氛围。

目视管理:标识(产品名称、规格、原因、返工的工段)

设备:坏的时间(几点几分)。

原因:操作或维护保养不当。

让所有员工都建立成本意识。

四、出货总是不顺畅。

1、原因:数量短缺、质量问题、时间推迟、生产计划一天改好多次、人员请假多。

生产计划员岗位:关键而且重要,要提升工作效率与满意度。

跟单员:没有报表、没有权威。

2、方法:建立合理化的生产排程、流程绩效考核制度。

3、工具:沟通技巧、产品流程优化、标准工时、ERP、赞美技巧。

标准工时:码表(站后、侧面测量一分钟多少产量)。没有标准工时,生产计划都是骗人的。

实施ERP的先决条件:

A原物料(泵单):编关键物料,以节约时间。泵单要时常维护。

B前3个月手工作业,并行3个月,调整整理,仓库要定时将活动(发料、领料)入库,输入电脑,仓库摆不下可放在现场,建立标识,如不合格品贴红色。车间多余的材料要退回仓库,否则成本无法核算。

C盘点要准确:大型企业1天不上班,或通知供应商截止日期,要领料的先摆一边。

D模块要有15个以上,如采购、销售、客户投诉、生产排程等,采购订单会自动生成(如不能,不叫ERP)

五、产品不良率居高不下:

1、工艺、工装卡未更新。

2、车间工作纪律差:聊天。

3、管理人员要有执行力:重要的是会平衡生产线。

4、作业人员不熟悉工序。

5、车间班组长成本意识不强。

方法:平衡生产线。

工具:标准工时(培训工业工程人员)、报表管理、培训手册、工作教导。

工作教导关键:表达要清楚,请员工再复述一遍,看是否真正了解,必要时请他写下来。

6、质检部门:每天要出检验报告,供部门主管参考。

要统计出返工率(不能只计返工量)、有无改善。

采购要关注返工率。

N5S:业务要参与。

现场报表:在制品在每天日报中显示。

精益生产:及时管理到位。

举例:不良率不稳定。

举例:将车间现场作为原材料仓库。

呆滞料,半年到一年没有进出的材料要处理,不处理会折旧,损坏。

7、产品没有研发,没有特色。

8、产品报价总是比别家高。

出货不畅,成本高不好卖。

9、生产成本居高不下,竞争力缺乏:

追踪、管理生产排程、减少生产周期。

每天统计损失成本,做不到位的进行整改,避免问题不断发生。

浪费:返工、报废、等待种种(如等待时间、磨具、设备、材料)

10、客户经常投诉。

方法:成本控制、WIP每日控制。

工具:报表管理、成本费用分析改善、建立流程绩效考核。

11、订单的利润愈来愈薄。

A、产品很少改变、报价低、浪费多、成本自然上升。

B、供应商管理薄弱,造成生产成本居高不下。

方法:强化研发部门、采购与仓库管理、WIP控制、损失成本控制。

工具:导入ERP管理体系。

GMP:一二三级保养。

互动讨论:5S与业务、仓库、采购、等部门的关系

举例:设备维护未落实,未做分析,造成不良率偏高,报废品增加。

第二主题:减少浪费解决方案

管理没有对与错,只有合适与不合适。

一、推动N5S整合管理体系:

1、成立推动小组,总经理为项目负责人。

2、先试行三个月,再来总结、调整。

3、培训:员工特别管理人员的服务意识与成本意识。

4、工作盘点:5S日常工作列入工作说明书,落实岗位责任制。

二、建立提案改善制度:(包括提案申请表)

1、每月由小组成员讨论提案可行性与可操作性。

2、每月公布改善情形、公告奖励:设立提案奖,以节省费用的部分用来奖励。

3、不列入提案的范围:诽谤的、挑拨离间、故意制造事端的等等。

三、成立读书会:日本发明的改善模式。

1、由车间主任召集,每星期30分钟,一般安排在下班后,商讨遇到的问题与困难,配合提案改善制度。

举例:不良率居高不下。

2、按浪费的轻重排出顺序,讨论如何减少浪费。

3、每月总结:作统计分析,落实到实处。

4、建立可分析式报表管理:要求专业。

提供有效的信息,作为改善的依据,对降低成本、提高竞争力有作用。

如:可分析的生产日报表、质量检验记录表、设备维护表、损失成本、现场材料等。

台湾的叫法:品管、品保(含品质工程:协助改善、提供数据。

大陆的叫法:检验、质管(质量管制)。

5、适当的时机导入ERP。

6、建立流程绩效考核表:第四财务报表(世界500强使用的工具,从指标57项中选用若干,如用水、用电、产量)。

其它三项财务报表:利润表、现金流量表、资产负债表。

目的:改善工作。

方法:看板,让所有员工知道产量、产能、生产率。

流程:

管理:销售管理(含客户投诉)、出差、请假、升迁、仓库管理、采购管理流程。

产品:工序、工艺。

每个流程要设立负责人,不断讨论、优化、改善、电脑建档。

激发动力,多奖励,少处罚,否则员工的心理会不平衡。

7、每日控制损失成本:

A浪费与等待时间。

B报废。

C返工。

D现场在制品。

8、经常性会议:在半小时内最好,一小时以上说明问题不少,每个人都要讲自己的问题。

互动讨论:5S与研发、财务、品保等部门的关系

研发:产品优化。

财务:

A盘点:原料占总成本的60%。

B财务报表分析:做规划、预测式的现金流量表(国际公司每个月做, 我们是一年做一次,应付年审,对管理无作用。看未来的趋势做规划,如未来一年、半年。

现金流进与流出帮助:建立预算管理、销售预测、管理规划、银行借款。

财务杠杆原理:投资、项目、基金、股票。

C工序工艺:是可以改善的,工序数也是可以合并的。尽量有辅助工具。

第三主题:整合N5S管理体系

一、新5S:有指标,可以定三项。

1、强调循序渐进,持续改善,推动3个月以上可降低返工率、浪费、客户投诉。

2、创新思路:每个部门都要纳入。

传统的5S无法定指标。

3、N5S定义:

A整理:各部门所有工作每日下班进行工作盘点,作整理、梳理、改善,把要与不要的工作与东西分开。

达不到目标:自我检查、自我督导、自我考核。

B整顿:缩短工作流程与工作时间,整合工作表彰,减短准备时间,并做好每日准备工作。

建议:每天晚上10:30睡眠,11:00-3:00深度睡眠对身体有营养。

C清扫:提高设备效率、消除工作及产品的异常、落实设备保养计划,减少设备故障率,不断改进。

一般工厂的问题不会超过20个,都是重复性、经常性的问题。

D清洁:各岗位每天维持工作场所及设备的整洁与工作内容的合理化,提升人员工作效率、消除各种污染源,消除无效工作,对工作流程进行梳理(缩短)以达到合理化。

关键地方设立控制点。如股票上市:公司要有内部控制,所有流程要设立内部控制点。

设立的基本因素:客户很关注、经常出问题、关键工艺与工序、比较容易做督导。

E素养:各岗位每天下班前做自我检查、自我督导、自我考核(三自运动),消除各种管理上的突发状况,持续改进工作,不断满足客户需求。

服从公司规定,提高员工素质。

企业文化就是老板文化:价值观不同,企业文化也不同。

提倡睡袍文化:管理人员之间无话不说,没有隔阂。

主管要起带头作用,以身作则。

人与人之间要创造互相被利用的价值。

4、部门检查表制作:简明。

A各部门制作每日工作检查表。

B每天不定期到部门检查落实情况、并在下星期一下午公布上星期工作检查表执行情况、每月统计并公布实施奖惩(看板公布)。

5、制作N5S管理体系手册:10页左右,人手一册。

推动前一个月必须完成,并分发到位。

分发对象必须熟读,部门主管负责测评。

内容(重要元素):定义、检查表、执行情况、试运行、奖惩制度。

6、试行:5S如无试行,90%会失败。

测评通过后,开始试行1-3个月。期间以奖励代替处分,并在会议中宣导N5S理念,建立员工的成本与服务意识。

试行可选用好的、差的车间、科室。

人的习惯要循序渐进,急不得。

7、试行期间做法:

以连带处罚方式与读书会、提案改善体系强化员工责任感与荣誉感,持之以恒,达到持续改进、创新、务实。

分组讨论:5S无法持续推动改进原因:

1、没有坚持完善化的岗位说明书(工作职责)。

2、没有全员参与。

3、没有施行以奖代罚(方法 )。

4、没有看板、提案等手段的配合。

第四主题:推动N5S受益情形

一、大幅度减少浪费:等待工作时间(待工、待料、待机)、开工时间。

二、管理人员管理知识提升:管理技巧加强、具备成本意识、沟通技巧提升。

三、生产成本降低:运作六个月以后。

生产成本、业务报价难度减少(报价有BOM方式),业务接单能力提升。

四、公司整体形象与市场占有率提升:客户投诉下降、客户忠诚工更强。

五、公司迈向卓越管理、精益生产,达到永续经营、国际化的境界:不断创新、不断改善,公司核心竞争力提升。

六、中小企业蓝海方案:抛弃拼价格,反之,红海指价格战。

1、N5S整合管理体系执行6-10月后。

2、建立精益生产管理模式,执行1年后。

3、导入ITIL服务管理,可以大幅度地提升效率,降低经营成本,返工率下降、浪费下降、客户投诉下降。

ITIL服务管理:英国政府运用世界500强企业研究出来的,以公司信息化(不局限于ERP)为核心的、辐射到各部门,设立控制点,做优化、改善,做流程绩效考核。